在當前改革背景下，全過程工程咨詢業(yè)務面臨轉型挑戰(zhàn)。各企業(yè)紛紛通過立足自身強勢業(yè)務實現(xiàn)各業(yè)務間融合發(fā)展，諸如施工總承包單位立足施工過程牽頭開展業(yè)務拓展，設計單位則嘗試通過設計工作帶動其他服務有效擴張等。但當前卻鮮有能真正做到將業(yè)務有效融合的成功范例。

當前，部分大型咨詢機構已逐漸認識到項目管理業(yè)務在項目實施中所發(fā)揮的重大作用，并以此牽頭嘗試融合其他業(yè)務并取得一定成效。需指出，全過程工程咨詢中業(yè)務融合并非簡單的將服務合并組合，也并非任何咨詢業(yè)務均能夠通過牽頭方式帶動其他業(yè)務進行融合。筆者認為，恰恰由于項目管理業(yè)務獨特的性質及其在項目統(tǒng)籌管理與實施中所發(fā)揮的建設性作用，決定了其具備引領構建全過程工程咨詢業(yè)務體系的能力。

《工程咨詢行業(yè)管理辦法》（國家發(fā)展和改革委員會2017年第9號令）指出：全過程工程咨詢是指采用多種服務方式組合為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案以及伴隨服務。

《關于推進全過程工程咨詢業(yè)務發(fā)展的指導意見（征求意見稿）》則指出：全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策及工程項目實施和運行的全生命周期提供包含設計和規(guī)劃在內的涉及組織、管理、經(jīng)濟、技術等各方案的工程咨詢服務。綜合來看，兩文件均強調了全過程工程咨詢業(yè)務并非獨立咨詢業(yè)務，強調其是跨越項目整個階段的多元、多樣業(yè)務的融合過程。為此，相比獨立咨詢服務而言，全過程工程咨詢業(yè)務具有一定的特性。

順利完成全過程工程咨詢業(yè)務必須明確各業(yè)務在具體項目中的組合方式，以及項目推進全過程工程咨詢的具體方案。需指出，這種有效的組合必需通過管理手段才能實現(xiàn)，發(fā)揮引領作用的主導業(yè)務只有具備管理特性才能夠有效對所融合的各類業(yè)務實施整合、集成與統(tǒng)籌。這種管理一方面對內來自咨詢主體內部牽頭業(yè)務對非牽頭業(yè)務的協(xié)調與組織，另一方面對外則需要與業(yè)主方及非牽頭其他業(yè)務的溝通與聯(lián)系。

與傳統(tǒng)獨立咨詢業(yè)務相比，全過程工程咨詢將使得各獨立業(yè)務有效融合，打通了業(yè)務間聯(lián)系通路，有利于不同業(yè)務間銜接關聯(lián)。通過融合，業(yè)務得以優(yōu)化整合，各獨立業(yè)務被迫向縱深方向發(fā)展，并實現(xiàn)了彼此優(yōu)勢互補。在項目管理模式下，各業(yè)務向管理業(yè)務協(xié)同過程，也增強了全過程工程咨詢服務的系統(tǒng)性，可以說系統(tǒng)特性是管理特性作用的必然結果。

提供全過程工程咨詢服務的受托主體為同一機構，全過程工程咨詢業(yè)務全部包含于同一合同委托范圍，受托人具有相同的責任、權利與義務，以及統(tǒng)一的服務目標體系及受托要求。此外，所有咨詢服務將在同一工作方案指引下完成，從而使得服務過程更加有序?；谧稍儓F隊協(xié)同完成的整個咨詢過程分工明確，形成了高效協(xié)作的局面與氛圍。統(tǒng)一性強化了業(yè)務內部信息溝通與傳遞效果，優(yōu)化了合約規(guī)劃過程，提高了管理服務效率，也提升了服務質量與效果。

項目特性不同決定了對全過程工程咨詢業(yè)務需求有所差異。不同的咨詢機構其業(yè)務發(fā)展程度不同，主營業(yè)務經(jīng)融合后，所能提供的服務能力有所不同。全過程工程咨詢業(yè)務的針對性是指基于上述條件，其為項目所提供的菜單式業(yè)務組合方式，這決定了其靈活性的業(yè)務表現(xiàn)。不僅如此，通過融合后的進一步協(xié)同也將為項目提供深度不同的服務。

建設項目管理較之其他獨立業(yè)務具有明顯特殊性，主要表現(xiàn)為其具備管理與咨詢的雙重性質，即在業(yè)主授權下服務主體對項目實施管理過程的同時也提供各類咨詢服務，在管理過程實現(xiàn)了各類業(yè)務融合統(tǒng)一。

項目管理業(yè)務主要劃分為：項目策劃及設計、施工準備、施工組織以及竣工驗收階段。其主要內容包括：建設手續(xù)辦理、設計管理、招標采購管理、進度理、投資管理、合同管理、竣工驗收、工程結算及信息文檔管理等。

建設項目管理服務的實質就是管理，其業(yè)務相關理論則屬管理學范疇。受業(yè)主委托所實施的管理過程，重要工作一般包括實施項目總體策劃、完成頂層管理思路設計、探尋管理最優(yōu)路徑、營造參建方管理協(xié)同環(huán)境、監(jiān)控項目實施狀態(tài)以及鎖定主要問題與風險，并采取必要措施處置等。可以說，業(yè)主單位作為實施主體，其責任也正是管理責任，受托項目管理方需站在業(yè)主視角完成管理工作。而施工總承包方作為施工主體，其管理視角則立足施工過程維護自身施工及經(jīng)濟利益。同理，設計方站位則代表自身主張及利益。而只有業(yè)主視角管理過程才具備全局性，才是相對獨立的對其他各參建方的監(jiān)管。

針對全過程工程咨詢業(yè)務融合，若采用設計、監(jiān)理或施工總承包等業(yè)務牽頭則存在局限。這是由于相比項目管理業(yè)務，其他業(yè)務要么只具有單純的咨詢性質，要么主營業(yè)務的范圍跨度不足以涵蓋項目建設全部周期，且?guī)缀跛凶稍儤I(yè)務均不同程度存在自身本位利益視角，尤其在經(jīng)濟利益上與業(yè)主普遍存在對抗性。出于經(jīng)濟利益考慮，必然導致其服務過程與業(yè)主要求相背離。各類咨詢服務過程處于項目管理范圍下，但服務層級普遍低于項目管理方。而恰恰是項目管理業(yè)務所實施的管理過程實現(xiàn)了對上述背離情形的糾正。由非項目管理業(yè)務牽頭的全過程工程咨詢業(yè)務融合必然無法回避自身利益本位視角。項目管理過程將項目各類事項在“三維度”管理領域中統(tǒng)一。其業(yè)務基本思路與“規(guī)劃理論”相似，即在基于多影響因素而構建約束條件下，實現(xiàn)管理目標函數(shù)最優(yōu)解的過程。具體的，非項目管理業(yè)務牽頭融合的局限性主要表現(xiàn)在如下方面。

在非項目管理業(yè)務引領下，隨著對牽頭業(yè)務的拓展和深入，牽頭業(yè)務利益本位將得以強化。牽頭業(yè)務雖然對項目實施構成核心支撐，但也可能形成過度擴張，呈現(xiàn)出牽頭業(yè)務占用更多資源或優(yōu)先預留發(fā)展空間等情形，進而對其他業(yè)務造成消極影響，導致其他業(yè)務被相對弱化。需指出，各類業(yè)務均具備深入拓展空間，尤其是設計、監(jiān)理、施工總承包業(yè)務。然而，雖然業(yè)務融合在一定程度上使得相比獨立咨詢呈現(xiàn)出更大合力效果，但并不意味著某些被融合的業(yè)務相比提供獨立咨詢具有更大的綜合成效。需指出，不同類型咨詢業(yè)務具有不可替代性及互補性，其融合的目標之一是使得服務間良好銜接、互補、彼此促進，而非產(chǎn)生消極影響。

需指出，項目管理業(yè)務所具有的管理與咨詢雙重性質導致其必然與其它業(yè)務具有高度關聯(lián)性，而并非其他任何業(yè)務牽頭均與非牽頭業(yè)務保持關聯(lián)，即并非所有業(yè)務均可與牽頭業(yè)務有效融合，卻僅呈現(xiàn)出了簡單的組合狀態(tài)。通常處于咨詢上下游的業(yè)務間才具有較強關聯(lián)關系，并能夠做到一定程度融合?；诜顷P聯(lián)的融合將致使全過程工程咨詢服務變成由牽頭方分包或轉包的工具，這增長了業(yè)主方及項目管理方對咨詢業(yè)務的管控距離，導致咨詢主體無力對非關聯(lián)業(yè)務實施有效管控。鑒于此，只有基于與各業(yè)務保持高度關聯(lián)的業(yè)務，其牽頭融合才具有實際意義和效果。由此，項目管理業(yè)務則最為合適。

在牽頭業(yè)務被強化條件下，被融合的其他業(yè)務必然與牽頭業(yè)務產(chǎn)生協(xié)同，并以其為中心相互補充。被過度強化的牽頭業(yè)務將可能使得被融合業(yè)務甚至無法發(fā)揮其獨立咨詢的良好效果，或者與項目總體實施目標產(chǎn)生偏離。偏離趨勢的加劇還很可能進一步導致實施過程的系統(tǒng)性與完整性降低，甚至對項目總體策劃或頂層部署構成威脅。過度強調或夸大某一具體咨詢業(yè)務的作用會使項目總體管理失去平衡。例如，實踐中，當以造價咨詢業(yè)務牽頭時，可能導致其他咨詢業(yè)務以造價控制為導向而被削弱自身咨詢能力，從而形成項目以造價目標代替總體實施目標的偏離結果。

鑒于上述分析，相比其他業(yè)務牽頭，以項目管理業(yè)務為引領的全過程工程咨詢業(yè)務體系是更加科學的。筆者認為，業(yè)內可嘗試推廣實施“項目管理+N”服務模式。其中“N”是指非項目管理類咨詢業(yè)務，“項目管理+N”是指項目管理牽頭與其他某類業(yè)務通過融合實現(xiàn)綜合管理咨詢服務。顯然，項目管理業(yè)務的引領有效突破了非項目管理類業(yè)務牽頭融合的局限，充分發(fā)揮了其管理站位與業(yè)主視角所帶來的效應與作用。各類業(yè)務在融合中實現(xiàn)了協(xié)同、優(yōu)化與統(tǒng)籌，銜接脈絡被打通，咨詢合力效果得以顯現(xiàn)，形成了完整的咨詢服務業(yè)務體系?；蛘哒f，全過程工程咨詢業(yè)務體系就是“項目管理+N”服務模式下所形成的完整的咨詢服務業(yè)務序列。

同樣的，項目管理業(yè)務牽頭與其它業(yè)務融合后將形成咨詢服務業(yè)務的利益共同體。但由于非管理類業(yè)務與項目管理相比，其相對業(yè)主視角而言并非處于同一實施層級，為此，項目管理針對其它業(yè)務的監(jiān)管規(guī)避則成為主要問題?；凇绊椖抗芾?N”服務模式融合后的共同體角色相對于獨立項目管理角色則存在局限。當強調全局視角對業(yè)務統(tǒng)籌集成作用時，這一模式則顯現(xiàn)優(yōu)勢，而當對被融合業(yè)務實施監(jiān)管時，這一模式則呈現(xiàn)出劣勢。筆者認為，這是全過程工程咨詢業(yè)務發(fā)展所面臨的核心問題，值得業(yè)界高度重視。

基于上述局限，在“項目管理+N”模式下，原項目管理方成為全過程工程咨詢業(yè)務牽頭人。從業(yè)主視角，業(yè)主將包括管理在內各咨詢服務打包委托給“項目管理+N”服務主體，業(yè)主對服務主體釋放了自行管理的權限，項目管理與被融合的其他業(yè)務形成“管理+咨詢”業(yè)務的統(tǒng)一整體。相比獨立咨詢，這種委托方式強調了基于項目管理服務的集成，強化了服務主體責任、權利和義務。從服務主體視角，其內部業(yè)務具有“管理+咨詢”的性質，進而將呈現(xiàn)出內部管控與組織實施間的對立情形，從而對服務主體內部業(yè)務管控構成挑戰(zhàn)。筆者認為，但這卻恰恰應成為服務主體業(yè)務管控改革的動力和出發(fā)點，也只有通過改革才能消除內部對立矛盾及內控風險。

鑒于“項目管理+N”模式的局限，筆者提出“與業(yè)主方聯(lián)合管理”解決方案。業(yè)主方雖將項目管理工作對外委托，但其并不能擺脫其實施主體責任和義務，更不應項目管理委托的程度而對其自身責任有任何削減。所謂“與業(yè)主方聯(lián)合管理”是指在“項目管理+N”模式下，服務主體堅持業(yè)主方本位視角，維護業(yè)主方利益訴求，并在此基礎上，將其所實施的項目管理工作與業(yè)主方密切協(xié)同的過程。業(yè)主方針對其利益訴求強化對管理方監(jiān)督與協(xié)調，保持相互間信息對稱一致。在實踐中，服務主體內部有必要形成管理和咨詢服務兩類團隊，其中，管理團隊應與業(yè)主方聯(lián)合辦公并密切協(xié)同，實現(xiàn)對服務主體內部咨詢服務類團隊的有效監(jiān)管。

在“項目管理+N”模式下，項目管理與其他咨詢業(yè)務融合并非簡單業(yè)務的疊加，融合協(xié)同過程需以兼顧各類咨詢服務利益為基礎，各類業(yè)務按照項目總體策劃與部署，在總體實施目標與要求下集成。融合中，獨立咨詢服務主體不可避免將進一步拓展、延伸業(yè)務空間，重點開發(fā)以項目管理業(yè)務為中心的伴隨服務。實踐中，某些以項目管理為主營業(yè)務的咨詢企業(yè)已圍繞設計、監(jiān)理、施工總承包管理業(yè)務提出了以管理為中心的伴隨服務要求，為業(yè)務轉型發(fā)展奠定了基礎、開創(chuàng)了條件。

全過程工程咨詢各具體業(yè)務間存在著廣泛而必然的聯(lián)系。對于互補性強的業(yè)務則應率先加快融合，平行業(yè)務間的“合并”優(yōu)化的過程必不可少，這直接體現(xiàn)在項目合約規(guī)劃工作的實施過程中。這一融合是將全過程工程咨詢業(yè)務強化業(yè)務關系及對于促進互補組合的優(yōu)勢有效發(fā)揮出來。需指出，融合后新咨詢業(yè)務將進一步參與“項目管理+N”的融合，從而使其在集成中發(fā)揮更大作用，但需避免出現(xiàn)局部導向或與項目整體目標效果偏離。

建設項目前期投資咨詢、方案論證及設計對項目實施的影響是巨大的。在“項目管理+N”模式下，項目管理方應首要強化項目管理與實施總體策劃過程，加強前期咨詢引領作用，增強與其他咨詢業(yè)務如監(jiān)理等與前期咨詢的關聯(lián)，從而避免脫節(jié)。強化投資、設計咨詢引領作用就是要強化針對項目特點和具體問題組織實施前期咨詢，重點是將項目施工等后期實施階段問題前置到投資與設計等前期咨詢服務過程中來，這一過程的實現(xiàn)同樣離不開項目管理業(yè)務的牽頭統(tǒng)籌。

將設計工作實施步驟、工作深度及階段性工作重點與施工過程有效結合，進一步強化兩業(yè)務融合，這是正視兩者關聯(lián)性重要舉措。同時大力推行設計總承包模式，強化設計咨詢主體責任、權利和義務，充分調動設計主體積極性及與施工總承包單位深化設計的協(xié)同潛能。此外，還應進一步研究基于施工總承包與總設計人聯(lián)合承擔項目設計實施與施工組織的機制及詳細方案。這一目標的實現(xiàn)也依賴于兩者共同與項目管理方的協(xié)同。

為使得“項目管理+N”模式順利運行，調和服務主體內部管理關系矛盾，應強化這一模式在全過程工程咨詢實施條件下項目總體策劃的過程，尤其對于各參建方責、權、利的界定，全面規(guī)制形成項目管理各項制度、項目整體協(xié)調推進機制以及具有矛盾功能的組織構架，細化內部管控與評價工作方案，明確業(yè)主方管理利益與訴求，明確與服務主體及業(yè)主方具體合作細節(jié)等?？傮w策劃的實現(xiàn)是項目順利實施的重要前提和保障。

反觀當前工程建設行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，全過程工程咨詢業(yè)務體系構建任重道遠。建議相關行政主管部門加強對項目管理業(yè)務市場的培育力度，鼓勵并引導項目管理業(yè)務操作規(guī)范化，為其在工程建設領域發(fā)揮更大作用創(chuàng)造條件。在此基礎上，還應鼓勵項目管理業(yè)務向其他業(yè)務拓展融合，最終形成“項目管理+N”全過程工程咨詢業(yè)務服務體系。此外，結合行業(yè)改革契機，進一步完善上層法律政策規(guī)制，確保全過程工程咨詢行業(yè)向著科學化方向邁進。